план действий - — Тематики электросвязь, основные понятия EN plan of action …

план действий - veiksmų planas statusas T sritis Kūno kultūra ir sportas apibrėžtis Sportininko konkrečių veiksmų planas, padedantis siekti konkretaus tikslo. Kad pasiektų užsibrėžtą rezultatą, sportininkas papildomai treniruojasi, pasirenka reikiamus… … Sporto terminų žodynas

план действий - ▲ структура действие, быть в перспективе план чего порядок предполагаемых действий (# действий. # доклада). планировать, ся. спланировать. запланировать. строить планы (# на лето). вынашивать план [планы]. далеко идущие планы. брать на прицел.… … Идеографический словарь русского языка

План\ действий - Женский перевод: тщательное продумывание мероприятий на ближайшие 10 лет. П.д. должен включать в себя все мельчайшие подробности, включая цвет ошейника собаки, которая будет куплена, чтобы охранять квартиру, которая будет подарена директором… … Женско-мужской толковый словарь

план действий при инциденте - Цели, отражающие общую стратегию при инциденте, и специфические тактические действия, поддерживающие информацию на следующий период. Примечание План может быть устным или письменным. Письменный план может иметь ряд форм, таких как приложения, то… … Справочник технического переводчика

Документ, разрабатываемый на основе решения руководителя объекта здравоохранения, в котором излагаются: задачи, возложенные на объект при чрезвычайных ситуациях; содержание мероприятий, выполняемых объектом в различных режимах деятельности и… …

Комплекс заблаговременно разработанных и взаимосвязанных социально экономических, нженерно технических, организационных и специальных мероприятий в области защиты населения, объектов экономики и окружающей природной среды от стихийных и… … Словарь черезвычайных ситуаций

План действий по борьбе с опустыниванием - (Генеральной Ассамблеи ООН) [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом EN Plan of Action to Combat Desertification … Справочник технического переводчика

план действий в аварийной ситуации - — [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом EN emergency plan procedureEPP … Справочник технического переводчика

план действий в аварийной ситуации по радиологической защите на АЭС - — [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом EN radiological emergency planREP … Справочник технического переводчика

Книги

• План действий, направленных на обеспечение непрерывности деятельности и (или) восстановление деятельности банка в случае возникновения нестандартных и чрезвычайных ситуаций , Ю. Н. Юденков. Настоящая монография является очередной книгой из серии изданий «Банковское дело» издательства… электронная книга
• Инновационный поиск в монопрофильных городах. Блокировки развития, новая промышленная политика и план действий , Н. Ю. Замятина, А. Н. Пилясов. Авторский замысел состоял в том, чтобы поделиться с читателями неожиданным видением современных…

размещено в разделе: Планирование и контроль

Прогресс организации в основном осуществляется путем определения целей и задач и их выполнением. Стратегическое планирование , которое определяет цели и задачи, это формальный процесс в организации, независимо от ее размера. Будь-то менеджмент проектов, улучшение качества, развитие человеческих ресурсов или разработка продукта, все эти важные составляющие организации, как правило, ведут к выполнению определенных целей и задач.

Достижение поставленных целей и задач в основном зависит от успешного выполнения ряда мероприятий. Они могут выполняться одновременно или же последовательно. Дополнительные мероприятия и задачи часто определяются во время или же в результате завершения поставленных задач. Конечно же, процесс постоянно находится в движении и требует постоянного анализа и оценки сроков выполнения и обязательств.

Менеджмент и постоянный контроль мероприятий, ведущих к определенной цели, принимает различные формы. Процессы, которые используют организации, бывают совершенно разные: от таких, что не обладают формальной структурой и до всеобъемлющих компьютерных систем управления информацией. Однако, наиболее распространенный среди организаций процесс, использует определенную форму составления плана действий.

Рисунок 1 показывает основное описание процесса составления плана действий. Планы действий различаются по формату и содержанию – от простых чек-листов и до сложных таблиц с поддержкой макросов.

Рис. 1 Процесс составления плана действий

Неэффективные планы действий

Многие планы действий не приводят к выполнению указанных задач и мероприятий в установленные сроки. На основе анализа планов действия, которые использовались одной организацией и ее поставщиками на протяжении 10-летнего периода были составлены 10 причин неэффективных планов действий:

1. Цели или задачи четко не определены. План действий не содержит четкие цели или задачи, описывая только то, что необходимо выполнить с помощью перечисленных действий. Четко установленная задача необходима для управления процессом и проверки актуальности последующих действий. Президент США Д.Кеннеди привел прекрасный пример в 1961, когда он постановил «…цель до конца этого десятилетия состоит в высадке человека на Луну и его благополучном возвращении на Землю» [ 1 ] . Было совершенно ясно, что должно быть достигнуто на протяжении определенного периода времени. И наоборот, цель «улучшение качества на 50%» не содержит информации, достаточной для ее выполнения.
2. Обозначенные действия являются только желанием . Обозначенные действия часто не являются краткими, направленными на описание того, что именно должно быть выполнено. Вместо этого имеется только общее заявление о том, что надеются достигнуть. Например, «проведение обучение относительно концепции (сортируй, систематизируй, содержи в чистоте, стандартизируй и стабилизируй) для организации рабочего места»
3. Чья-то догадка часто используется для определения установленных сроков. Намеченные даты выполнения часто являются не реальными и не учитывают ограниченность ресурсов. Даты в основном базируются на предписании менеджера или же другого лица, который имеет власть над теми, кому поручено выполнить задание. Нереальные даты становятся очевидными тогда, когда сроки выполнения неоднократно продлеваются.
4. Отсутствие проверки исполнения . После того как план действия составлен и распространен среди тех, кто будет его выполнять, не проводится последующих проверок хода его выполнения до тех пор, пока не будет проведено формальное рассмотрение, как правило, это составляет период от одной недели и до одного месяца после того как издан план действий.
5. Собрания по рассмотрению превращаются в сессии по решению проблем. Отсутствие эффективных проверок исполнения между собраниями приводит к тому, что запланированные собрания по рассмотрению становятся форумом по обсуждению, расследованию и анализу, которые должны быть проведены до собрания.
6. Поиск виновных . Общая проблема, которая встречается в планах действий, это возложение ответственности за выполнение пункта плана более чем на одного человека. Иногда назначается целый отдел или рабочая группа. Но только один человек должен быть ответственен за выполнение каждого этапа. Хотя команда может работать на выполнение поставленной задачи, но только отдельный человек должен нести ответственность за каждый шаг. Неспособность привязать действия к одному лицу часто ведет к путанице и значительно снижает подотчетность.
7. «Постоянно» становиться временем по умолчанию . Запись «постоянно» в графе «Дата выполнения» является явным признаком того, что установленное действие не является специальным для устранения обнаруженной трудности. Наоборот, действие – это часть нормального процесса, который видимо, не проходил положенным образом или же был непоследователен. Причины, по которым он проходил неправильно или непоследовательно, первым делом должны быть установлены для определения действий необходимых для обеспечения постоянного улучшения.
8. Ответственность определяется позже . Указание того, что ответственность будет определена позже, часто используется тогда, когда никто в группе не желает или не способен принять на себя обязательства по выполнению действий. Так же это может указывать на недостаток ресурсов.
9. «Я не знал, что меня назначили ответственным за выполнение действия» . Часто это утверждение можно услышать, когда для выполнения действия назначен человек, который не присутствовал во время создания плана и не был в дальнейшем с ним ознакомлен.
10. Никто не помнит, что означает пункт действия и почему он был добавлен . Итак, вы просто удалите этот пункт, не так ли? Плохо сформулированный этап мероприятия в сочетании с отсутствием одобрения человека, который ответственен за его выполнение, имеет вероятность того, что превратится в требование, первоначальные причины создания которого никто не может вспомнить. Единственный выход – это удалить его из плана. Все это сигнализирует о том, что процесс определения и разработки плана действий является полностью неэффективным.

Рационализация целей

Помимо того, что план должен основываться на четко сформулированных целях, также должны быть обозначены сроки, в которые они должны быть выполнены. Общей проблемой является то, что цели четко не описаны, а иногда и вовсе не определены. Хотя важно осознавать, что четкое определение цели не достаточно для гарантии того, что план действий будет стимулировать достижение желаемого результата. Не менее важно, чтобы лица, работающие над выполнением плана действий, верили, что цель является реальной и достижимой.

Для этого, цель должна быть рационализирована. Должен быть проведен анализ для понимания разницы между текущим состоянием и желаемым. Причина достижения желаемого результата должна быть понятна для отдельных лиц или группы, которые ответственны за ее выполнение. Отдельное лицо или группа должны верить, что цель является достижимой, основываясь на рациональной оценке фактов, имеющихся данных и информации.

Например, менеджмент может установить цель: снизить запасы готовой продукции до половины ее текущего уровня. Обоснование этой цели может быть следующее: пространство на полу, которое используется для хранения продукции необходимо для других целей. Альтернативой по созданию необходимого пространства путем уменьшения запасов является более дорогая возможность расширения этого пространства.

Постоянное проведение сокращения запасов должно быть главной целью каждой организации, но фактические уровни запасов, как привило, основаны на текущем производственном плане и эффективны в сочетании с стабильностью и нестабильностью запланированного спроса.

Для определения конструктивных действий, которые приведут к достижению цели, каждый член команды должен понимать и верить, что конечный результат не создаст дополнительных рисков и не повысить их рабочую нагрузку. Поэтому, потенциальное воздействие предлагаемой цели должно быть тщательно оценено и понято.

Менеджмент должен признать любые последствия, выявленные командой и предпринять соответствующие действия для гарантии того, что текущие процессы и характеристики не будут поставлены под угрозу в результате достижения цели.
В случае приведенного ранее примера, опасения относительно влияния сокращения запасов на способность удовлетворять спрос потребителя должны быть обозначены как трудности и решены с помощью плана действий. Кроме того ограничения производства, такие как объем и сроки поставки сырья, также необходимо рассмотреть.

Рационализация может привести к определению других целей, которые необходимо завершить для выполнения цели по сокращению запасов. Этот уровень понимания является необходимым для получения поддержки команды, без которой процесс выполнения плана действий оказывается под серьезной угрозой.

Обозначение трудностей

Перед тем как определить специфические этапы действий, важные для достижения поставленной цели, полезно идентифицировать все трудностей, решение которых необходимо. Идентифицированные трудности имеют преимущество в том, что разбивают цель на более мелкие, лучше управляемые элементы, а также обеспечивают четкие цели для последующих этапов действий, что содержатся в плане действий.

Итак, что же такое трудность? С точки зрения плана действий, трудность это что-то, что должно быть решено для достижения общей цели или задачи и может быть устранено путем выполнения определенных действий. Другими словами, трудность можно рассматривать как препятствие на пути прогресса: что-то для чего решение известно, но что требует выполнения конкретных мер.
Например, несоответствие: «недостаточно контейнеров выделяются на обеспечение запланированного процесса перевозки». Этапы действий могут включать определение точного количества доступных контейнеров, определение количества контейнеров, необходимых для обеспечения перевозок, получение одобрения расходов, при необходимости заказ дополнительных контейнеров и определение места их хранения.

Трудность это не то же самое, что и проблема, но проблемы тоже часто идентифицируются и требуют решения для выполнения поставленных целей и задач. В этой ситуации трудности, идентифицированные в плане действий, становятся средствами решения проблем, а не самой постановкой проблемы. Действия по решению проблем могут быть идентифицированы как этапы действий.
Часто команда начинает с перечисления требуемых действий, основываясь на собственном понимании трудности. Если трудности четко не указаны в плане действий, то может возникнуть две проблемы:

1. Не четкое указание трудности может привести к непониманию или разнице в интерпретации некоторыми членами команды. Это же в свою очередь, приводит к конфликтам или конфузам во время последующего контроля над выполнением или заседания при анализе высшим руководством.
2. Группировка последовательных этапов действий с теми действиями, которые относятся к конкретной проблеме во время разработки плана действий, обеспечивает ясную картину о ходе прогресса.

Этапы действий

Действие может быть определено как процесс делания чего-либо, в основном для достижения определенной цели. Общая проблема, которая, встречается в плане действий, это то, что заявленные действия не являются конкретными и имеют общий характер.
Например, «проведение обучения в связи с использованием нового оборудования». Для выполнения этого действия могут потребоваться несколько этапов. Это может включать подготовку учебных материалов и вспомогательных средств, определение места проведения и создание графика.

Поэтому для оказания помощи при формулировке утверждений, название столбца в плане действий следует читать как «этап действия», а не просто «действие».

Как показано на рисунке 2, этап действия можно считать ступенькой лестницы. Успешно выполненный один шаг дает возможность следующего шага. Завершение последующих этапов ведет к устранению трудности. Это также объясняет, почему важно определять трудности и привязывать этапы действий к каждой из них. Часто для выполнения поставленной задачи или цели необходима более чем одна лестница.

Рис. 1 Лестница трудности

Для эффективности каждый этап действия должен начинаться с глагола и сопровождаться существительным. Например, «помыть машину». В общем, чем кратче формулировка этапа действия, тем больше вероятность того, что он будет выполнен. Так как его легче понять, а выполнение можно легко оценивать и подтверждать.

Графа, которую иногда включают в план действий это «Как это измеряется?». Цель этой графы - это определение метода, которым будет подтверждено выполнение каждого пункта действия. Примеры включают графики, диаграммы, отчеты и аудиты. В наличии этой графы нет необходимости, если действия для решения трудности разделяются на более мелкие этапы.

Процесс разбивания действия, необходимого для решения трудности, на этапы порученный только одному лицу это ключ к эффективности планов действий:

• Процесс мышления, необходимый для определения конкретных действий, обеспечивает лучшее понимание именно того, что требуется.
• Это позволяет идентифицировать того, на кого необходимо возложить ответственность за выполнение каждого шага. Часто, возникает осознание того, что в это вовлечены несколько человек. Когда выполнение действия поручается более чем одному человеку, то это явный признак того, что действие не было разбито на достаточно маленькие этапы.
• Определение конкретных пунктов действий идентифицирует потенциальные препятствия или другие трудности, которые часто не заметны при общей формулировке действия

Фокусировка на ответственности и контроль над выполнением

Другой путь к эффективности планов действий это назначение реального времени выполнения и ответственности за каждый этап. При определении этапа важно получит согласие от лица, назначенного на выполнение этого шага. Несмотря на то, что требуемые действия могут четко входить в обязанности и ответственность определенного лица или должности, произвольное назначение ответственности без предыдущего согласования, может привести к снижению важности этого действия или даже стать причиной сознательного игнорирования.

Также конечное время выполнения не должно базироваться на общем времени выполнения цели. Конечная дата должна быть определена ответственным лицом. Указание даты, при определении которой не учитывались необходимые ресурсы или другие ограничения вряд ли будет выполнена.

Часто можно увидеть, что конечная дата завершения переносится, так как первоначальные ожидания были не реалистичными.
Пожалуй, самая важная причина неэффективных планов действий заключается в непостоянном или полном отсутствии контроля над выполнением, который означает постоянное понимание ответственности человека за выполнение конкретного этапа. Для проведения ежедневного сравнения фактической реализации и запланированной деятельности по отношению к обещанной дате выполнения этапа, требует соблюдения дисциплины со стороны ответственного.

План действий должен использоваться как обычное руководство для установления графиков и планирования деятельности. Контроль над выполнением также означает надзор со стороны высшего руководства. В рамках широкой ответственности высшего руководства за установление приоритетов, сохранение фокусировки и обеспечение ресурсами, регулярный мониторинг планов действий стимулирует дисциплину, необходимую для эффективности планов действий.

Анализ со стороны руководства

Наблюдение за использованием планов действий обнаружило отсутствие явного закрытия или оценки эффективности плана действия относительно выполнения первоначальной цели или задачи. Планы действий, как правило, заброшены, забыты или заменены новыми после выполнения цели или задачи. Это нарушает методику постоянного улучшения «планируй-делай-проверяй-действуй» и это вероятная причина того, что процесс планирования действий не улучшается.

Законченные планы действий должны быть оценены для определения того, насколько они были эффективны при достижении установленной цели. Это можно легко выполнить с помощью измерения ключевых данных и графического отображения результатов. Пример лепестковой диаграммы на рисунке 3 показывает выполнение пяти атрибутов законченного плана действий. Любое значение в точке ниже 10 указывает на возможность улучшения. В этом примере, не были установлены ответственности относительно завершения 10% идентифицированных этапов.

Рис. 1 Лепестковая диаграмма

Значение 10 для «все этапы действия были закончены» указывает на то, что отсутствие ответственности, в конечном счете, не повлияло на завершение всех этапов. Отсутствие установленной даты, когда этапы уже определены, однако может серьезно повлиять на его приоритетность и фокусировку.

Еще большее значение имеют данные полученные из рисунка 3: половина этапов действий, для которых была установлена дата выполнения, были не завершены к обещанному сроку. Так как первоначально обещанные даты не были выполнены, 20% из них были изменены, по крайней мере, единожды. Из тех этапов, для которых менялись даты выполнения, только 30% были завершены до пересмотренной даты. Эта информация должна использоваться для определения причин таким образом, чтобы можно было улучшить весь процесс.

«Планируй свою работу, работай согласно плану» - это простая, но очень мощная концепция, для эффективности которой необходима структурированность и дисциплина. Использование планов действий в стандартизированном формате с четкими определениями обеспечивает равномерную структуру, из которой можно получить измеряемый прогресс.

размещено в разделе: Планирование и контроль

найти еще статьи

"Личность можно рассматривать как человеческую жизнь,
прожитую в соответствии с некоторым планом.
Индивид говорит, кто он есть,
описывая свои цели и мотивы,
что он намеревается делать в своей жизни"
Ройс

В жизни есть не так уж много ситуаций, когда некая отдаленная цель может быть достигнута в результате простого разового действия. Часто цель эта лежит в зоне недосягаемости, поскольку текущая ситуация всегда заключена в определенные рамки (РАМКИ СВОБОДЫ), которые предоставляют человеку в любой момент времени строго определенный набор возможностей и препятствий.

Именно из этих возможностей человеку предстоит выбирать, чтобы совершить то или иное действие. Именно на эти препятствия приходится человеку делать поправку, именно их вынужден он преодолевать, двигаясь в направдении желаемого результата. Преодоление препятствия или выбор одной из возможностей являются промежуточными целями на пути к некой главной цели.

Стоит упомянуть, что, по словам Сартра, все эти препятствия и возможности являются таковыми лишь в свете проекта СТАНОВЛЕНИЯ человека, свободно выбранного им образа собственного будущего. Именно желанные цели превращают доселе нейтральные и безразличные человеку обстоятельства его реальности в помощников и врагов. Человек, свободно выбравший свою цель, создает вместе с нею и особенности своей ситуации - набор возможностей, которые благоприятствуют достижению цели, а также совокупность ограничений, препятствий.

Итак, цель, которую невозможно достичь простым действием, может быть достигнута с помощью серии действий, являющихся цепочкой последовательных выборов и решений, по сути - цепочкой волевых актов, каждый из которых нацелен на ближайшую цель, достижение которой создает человеку новую ситуацию, со своим набором возможностей и препятствий. Так, человек шаг за шагом раздвигает рамки своей судьбы, и далекая цель становится все более близкой - и рано или поздно создается такая текущая ситуация, что желанная цель оказывается в зоне простой досягаемости.

Но я хочу оговориться. Не подумайте, что под отдаленными целями я имею в виду нечто из заоблачных высот. Любой день полон примеров того, что для достижения нужного результата человеку приходится совершать цепочку действий. Так, чтобы купить хлеба, надо одеться, спуститься по лестнице, дойти до магазина, достать деньги (если кошелек остался дома, то это препятствие придется преодолеть, проделав обратный путь. Иными словами, достижение большинства целей - это совокупность достижения многих промежуточных целей, совокупность промежуточных действий, требующих известной координации, то есть плана действий.

Поведение человека, направленное на достижение некой цели (какой бы важной или незначительной она была), представляет собой результат более или менее осознанного и четкого планирования. По сути, это то что в менеджменте называется стратегическим планированием.

Бесплановость ставит под вопрос достижение цели, на которую направлено волевое действие, пишет Рубинштейн:

"Волевое действие в своих высших формах должно быть плановым действием. Когда конечная цель вовсе не определяет характер и способ действия, вместо единой системы действий, направленных на цель, легко может получиться простое рядоположение друг с другом не связанных действий, последовательность которых находится в полной зависимости от обстоятельств. В таком случае конечный результат действий может вовсе не совпасть с первоначальной целью".

При планировании путь к конечной цели расчленяется на ряд этапов. Каждый этап служит достижению некой промежуточной цели. Достижение промежуточной цели становится одним из средств достижения главной цели.

Так, чтобы выйти из дома за хлебом, надо одеть уличную обувь. Когда обувь одета, то промежуточная цель достигнута. Надетая обувь становится средством: теперь человек может выйти на улицу и приступить к следующему этапу - к достижению промежуточной цели (магазин "Хлеб").

Иными словами, при планировании (даже если оно уже почти автоматизировано в силу привычности самого действия) дополнительно к конечной, главной цели появляется ряд подчиненных (промежуточных) целей, выступающих по отношению к высшей цели как средство ее достижения.

Задачей планирования является четкое описание критериев достижения ближайших целей. Это будет являться критерием успеха после осуществления действия. Недаром О. К. Тихомиров рассматривает цель как осознанный человеком образ будущих результатов его деятельности.

Этот результат включает в себя не только удовлетворение некой потребности с помощью конкретного объекта, но и получение определенного эмоционального результата (удовольствие, чувство гордости…). Также к результату относится и ситуация в целом, которая складывается в результате достижения цели. Крайне важно отношение других людей к достигнутому результату. Так, удовлетворяющей человека реакцией других может быть не только одобрение и похвала, но и чувство жалости и досады, испытываемое другими людьми в результате поступка человека.

Другая задача - определение субъективной вероятности достижения успеха при выборе различных целей и различных способов их достижения. Этот прогноз делается человеком с учетом минувшего опыта, собственных знаний и умений, своих возможностей (внутренних и внешних, в том числе материальных) и состояния (физического и психологического), наличия препятствий или помогающих факторов в ситуации, в которой он находится, а также оценки им перспектив развития данной ситуации. Важен учет затрат усилий и времени.

Уильям Джеймс отмечает, что цель характеризуется не только содержанием (что человеку нужно, чего он хочет), но и уровнем, качеством (какой результат удовлетворит человека - высокий или низкий). Поэтому выбор цели определяется имеющимся у человека уровнем притязаний.

Уровень притязаний, наряду со многими факторами, определяется имеющейся у человека потребностью в достижении успеха или избегания неудачи. Первые (как правило, с завышенной САМООЦЕНКОЙ) будут ориентированы на возможно более максимальный результат (количественно и качественно), к которому нередко относятся восхищение, признание, зависть со стороны других людей. Неудачи (даже незначительные) будут нередко переживаться как нечто фатальное. Вторые, имея заниженную самооценку, осторожничая в достижении цели, будут довольствоваться и малым (хотя нередко в глубине души будут ругать себя за то, что не добились большего, что, конечно, еще больше снижает самооценку).

Постановка некоторых целей определяются чувством долга, связанностью неким данным обещанием.

ВОЛЯ И ПЛАНЫ

Есть немало людей, у которых раз принятый план так довлеет над волей, что лишает ее всякой гибкости. План для них превращается в застывшую, безжизненную схему, остающуюся неизменной при любом изменении обстоятельств. Такая ригидность встречается у людей с навязчивой структурой личности. Воля, ни в чем не отступающая от заранее составленного плана, слепая по отношению к конкретным, изменяющимся условиям его осуществления, – это тупая, а не сильная воля, пишет Рубинштейн.

В то же время, „человек с сильной, но гибкой волей, никак не отказываясь от своих конечных целей, не остановится, однако, перед тем, чтобы ввести в предварительный план действий все изменения, которые в силу вновь обнаружившихся обстоятельств окажутся необходимыми для достижения цели“.

Развивающий курс «Спудей». Задача №7

«Ребята, рад вас видеть сегодня. Как вы уже успели увидеть, тема сегодняшней лекции — . На прошлой лекции вы узнали про . Думаю, большинство из вас уже имеют представление о своих целях. Я долго думал до начала курса, как лучшего всего преподать вам урок о плане действий. Из всей матрицы пришедших в голову вариантов, выбрал метод наглядного примера. Объектом для наглядного примера решил сделать самого себя. Я давно ощущал необходимость глубоких внутренних перемен, но все никак не мог собраться. То одно, то другое, то лень, то четвертое. Дал алмазное обещание самому себе удивить вас. Только так я могу с высокой долей вероятности считать, что вы усвоите урок. Все что со мной произошло — продукт правильной постановки цели и дисциплинированной реализации плана действий. Весь месяц я работал над своим внутренним миром, подсознательными установками и физическим здоровьем тела. Результат месячного труда находится перед вами. Первую часть формулы реализации задуманного вы уже познали на прошлом занятии. Сейчас пришло время раскрыть вторую часть формулы. Внимательно послушайте и запишите тезисно составляющие эффективного плана действий

1. Реалистичность . Помните — реалистичный план действий имеет все шансы быть реализованным. Думайте глобально — действуйте локально. Лучше выполнить реалистичный план за меньший срок от запланированного, нежели не выполнить нереалистичный план.

2. Простота первого шага . Начинайте с того объема запланированных действий, которые вам будет буквально стыдно не выполнить. Смехотворное начало позволяет вам сделать те необходимые первые шаги, с которыми так часто затягивают люди, ссылаясь на мириады причин. Отжаться один раз, прогуляться пять минут, прочитать 2 страницы, вставать на 5 минут раньше, прочитать одну образовательную статью, прочитать одну новость на иностранном языке. Постепенно усложняйте план — 2,3,4,5,10 отжиманий. Найдите тот темп, который будет разжигать в вас желание выполнить план.

3. Запас для непредвиденного . Всегда планируйте реализацию плана действий из расчета непредвиденных обстоятельств. Вы — живой человек. Вы строите план действий для живого создания, которому свойственны осечки, а не для робота.

4. Дисциплина титана . Если вы строите план действий, чтобы успешно его спрятать в папку через неделю — лучше не тратить время на его создание. В современном мире проблема нереализованных целей состоит в том, что люди не находят сил дойти достаточно далеко, чтобы осуществить задуманное.

5. Наслаждение процессом . Когда вы достигнете цели, скорее всего ваше наслаждение продлится какое-то ограниченное количество времени и будут поставлены новые цели. Потому изначально стоит построить план действий таким образом, чтобы вы смогли получать удовольствие в процессе его реализации. Никогда не угнетайте себя, когда что-то идет не так — это лишь показатель того, что вы не стоите на месте. Упорство поможет преодолеть любую преграду.

6. Мониторинг действий . Ведите журнал выполненных действий. Когда эта информация собирается в значительном количестве, можно воочию увидеть, как много вы прошли на пути к цели — это непременно придаст сил в движении до победного конца.

7. Спокойствие и уверенность . Выполняя утвержденный вами план действий, вы лепите свое будущее своими же руками. Вы — Невероятные Человечища, которые влияют на свою жизнь. Ваша жизнь — в ваших руках. Будут моменты радости, будут моменты подавленности. Будет удачи, будут трудные задачи. Все это — ситуации, которые испытывают совершенно все люди, которые реализуют свои цели. Чем больше и амбициознее цель, тем больше спокойствия и уверенности вам необходимо иметь для ее воплощения. Какой смысл в том, что вы будете зря тратить свою драгоценную энергию на эмоции и сомнения? Вам даны силы реализовать ту цель, которую ставите перед собой — только покажите себе в реальности, что вы можете довести задуманное до конца.

8. Поощрение успеха . Когда очередной блок плана действий выполнен, откупорьте стеклянную бутылку лимонада, пожмите своей левой рукой свою правую руку, и скажите себе, как вы гордитесь тем очевидным прогрессом, который был достигнут за последнюю неделю. Большие цели реализуются в ежедневных маленьких шагах. Будьте в гармонии с собой. Чичииинь!

9. Анализ процесса . Определите дни, когда вы будете выделять 10 минут для размышлений над журналом проделанной работы по реализации плана действий. Как вам прогресс? Можете ли вы добавить темпа, не переусердствуя при этом? В какой ситуации у вас возникает желание бросить все? С чем это связано? Может, вам хочется спросить совета у друга, как преуспеть в реализации плана? Где особенно хорошо получилось выполнить план? Чем больше вопросов вы себе зададите, тем больше ответов получите. Со временем вы отшлифуете свою способность аналитически мыслить над задачей любого уровня сложности.

10. Мотивация . Вы хотите, чтобы поставленная цель была реализована? Желание реализовать цель — ваша главная мотивация. Точка.

11. Корректировка плана . Вероятны ситуации, когда вам придется поменять план. Это нормально. Делайте взвешенные перемены в плане действий. Ведь вы в самом начале при его составлении хорошо подумали, не так ли? Время может внести свои корректировки, это в порядке вещей. Но цель должна оставаться нетронутой. Если вы начнете менять налево и направо свои цели, то тогда нужно остановиться и честно спросить себя — в цели ли дело, или в чем-то другом?

12. Дробление на мелкие составляющие . Когда перед вами стоит цель — построить металлургический комбинат за 5 лет, вы можете ужаснуться от сути поставленной задачи. Но когда перед вами стоит задача построить меткомбинат, и при этом вам выдают пошаговый план действий на 500 страниц — вы будете более спокойно относиться к задаче. Когда план разбит на мелкие составляющие, мозгу проще поверить в его реализацию, нежели когда план представляется в виде больших блоков задач.

К чему приведет использование плана действий?
В результате практического применения знаний из лекций о постановке целей и плане действий вы кардинально поменяете свою жизнь. Задумываясь о вашей новой цели, вы будете думать категориями «как я это реализую», «что необходимо узнать для этого», «кого можно задействовать в реализации плана», в отличии от банальных «хорошо было бы получить это», «мечтать не вредно ведь» и «эх, эта цель мне не по силам». Вы станете невероятными людьми действия. Это многого стоит..

Тревожный звонок дал знать студентам, что пара закончилась. Задние ряды постепенно выходили из учебного экстаза. Кабанов оказалался славным преподавателем. Уважение ясно читалось в глазах восторженных студентов. «Ребята», — спохватился Кабанов, «вы же догадываетесь, что закрепить полученные знания можно только практикой? Записывайте..»

Планирование действий и контроль

Когда пройдет эйфория, вызванная процессом подготовки к принятию решения, вы поймете, что проблему все-таки нужно решать. Необходимо действовать, чтобы реализовать ваше решение. Зачастую бывает сложно приступить к выполнению того, что уже решено.

Если коллеги или друзья способствовали принятию решения, поставьте их в известность о своих намерениях, прежде чем претворять их в жизнь. Если они не принимали участия в разработке вариантов, поставьте их в известность о том, что вы решили, и объясните почему, так они смогут помочь вам удачно осуществить задуманное.

Чтобы превратить решение в действие, вам необходимо составить план дальнейших действий. Затем вам следует воплотить план в жизнь и убедиться, что проблема решена, и, если потребуется, принять корректирующие меры.

Составление плана

Составление плана действий играет ключевую роль, если вам необходимо использовать любую возможность, чтобы решить проблему. Четкий и ясный план станет вашим

путеводителем в сложном процессе превращения вашего решения в действительность.

Множество проблем остаются нерешенными не потому, что они слишком сложны, а потому, что такие важные вопросы, как «Что нужно делать?» и «Кто это будет делать?» не были заданы. Или, если вопросы были заданы, не было приложено никаких усилий, чтобы найти на них разумный ответ. Для этого необходимо:

Составить список задач, которые нужно выполнить;

Определить, что мешает идти намеченным путем, например недостаток навыков или возможностей;

Распределить отдельные задачи среди сотрудников и руководить процессом.

При составлении плана действий вам следует изложить на бумаге, что вы хотите получить в результате, кто будет это делать и каким образом. Этот процесс поможет вам понять, что именно необходимо для обеспечения успешного выполнения вашего решения.

Сообщение о решении

Приняв решение, не бросайтесь сразу воплощать в жизнь ваш блестящий план, вначале сообщите о нем окружающим, чтобы вызвать у них заинтересованность. Для этого нужно:

Посмотреть на ваше решение со стороны и подумать, как оно может затронуть окружающих. Постарайтесь предусмотреть любые возможные возражения в ответ на предложенную вами линию поведения, например: «Мы уже обновляли систему, исправление дефектов заняло много времени»;

Дать людям возможность узнать, как решение проблемы улучшит положение вещей, и популяризировать свою идею. В разговоре о проблеме упомяните, что, если оставить ситуацию без изменений, она только ухудшится, затем обстоятельно объясните какие преимущества получат окружающие, согласившись на перемены. Это поможет людям с большей готовностью принять ваше решение.

Как вы будете рассказывать о вашем решении, зависит от масштабности проблемы – это небольшая корректировка или серьезные изменения. Например, для установления новой компьютерной программы нужны только переговоры с операторами, тогда как приглашение новых сотрудников требует полной реорганизации вашего бизнеса.

Реализация решения

Решение работать требует определенных обязательств и усилий. Всегда легче выполнить работу, привлекая к этому тех, кто играет ключевую роль в решении проблемы. Думая, что вы в состоянии сделать все самостоятельно, вы взвалите на себя больше, чем необходимо, тем более если для этого требуется, чтобы остальные изменили свое поведение.

К примеру, в ситуации с нарушением графика нужно предпринять следующие шаги.

Спросить сотрудников, работающих в разных комнатах, что они думают о проблеме и в чем они видят ее решение.

Объединить этих двоих сотрудников, чтобы проанализировать вместе с ними, как их личные мнения и решения могут быть скомбинированы для достижения общей цели.

Согласуйте их действия, чтобы решить проблему.

Чем больше людей вы сможете вовлечь в осуществление вашего решения (особенно если они были причиной проблемы), тем более вероятно, что они примут изменения, ожидаемые от них, и охотнее согласятся работать над решением проблемы.

Контроль над процессом

Когда ваши планы начнут воплощаться в жизнь, возникнет необходимость контролировать процесс для уверенности в том, что вы в курсе всех событий и что ваше решение воплощается в жизнь. Если не следить за тем, как продвигается дело, может возникнуть еще одна проблема (на этот раз излишняя), которую нужно будет решать. Контроль предусматривает:

Сравнение полученного результата с ожидаемым;

Анализ всех случаев, из-за которых ситуация развивалась не по плану;

Согласование плана, если не был достигнут необходимый результат.

Делаем выводы

Для того чтобы определенное решение стало решением проблемы, необходимо действовать. Вам следует планировать, как вы будете воплощать в жизнь вашу идею. Каждый, кто вовлечен в процесс решения проблемы, должен быть полностью информирован о происходящем, а также о том, какие выгоды это ему принесет.

Действовать – значит продвигаться по пути решения проблемы. Это должно давать вам значительную уверенность в том, что она будет решена.

Спросите себя

Подумайте о предпринимаемых вами для решения проблемы действиях и дайте ответы на следующие вопросы.

^ Составили ли вы план действий?

^ Преподнесли ли вы ваше решение таким образом, чтобы все согласились с ним?

^ Уверены ли вы в том, что все, кто привлечен к решению проблемы, задействован в работе?

^ Придумали ли вы, каким способом будете вести наблюдение за решением проблемы?

^ Обязались ли вы довести дело до конца?

^ Действительно ли продвигается решение проблемы?

Все получится, если…

Составить план необходимых действий;

Дать людям возможность узнать, каким образом они получат пользу от решения проблемы;

Убедить вовлеченных непосредственно в рабочий процесс людей осуществлять решение;

Найти способ отмечать свои успехи, чтобы иметь возможность следить за процессом;

Предпринимать действия для решения проблемы.